Mardi 7 Juillet 2020

Pourquoi les États-Unis sont-ils en retard dans les tests de coronavirus?


Bogdan Dreava / EyeEm / Getty Images
     
  
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  "Les tests sont le plus gros problème auquel nous sommes confrontés", a déclaré récemment Peter Slavin, président du Massachusetts General Hospital, lors d'une table ronde sur Covid-19 à la Harvard Medical School. Alors que la Corée du Sud avait testé environ 4000 personnes par million d'habitants à l'époque, les États-Unis venaient d'effectuer cinq tests par million - malgré le fait qu'ils ont tous deux signalé leurs premiers cas essentiellement au même moment (les 21 et 20 janvier). . Cet écart était surprenant car le génome du virus était disponible depuis janvier et les scientifiques avaient trouvé le diagnostic peu de temps après, en utilisant des méthodes moléculaires éprouvées découvertes pour la première fois dans les années 1970.
  La valeur d'un test vient de sa soi-disant spécificité et sensibilité: les patients infectés doivent être correctement identifiés comme infectés, les patients qui ne sont pas porteurs du virus doivent être diagnostiqués comme tels, et les personnes qui ont eu l'infection sans le savoir doivent être testées pour l'immunité . Cela nous aide à comprendre qui est infecté, où l'infection s'est produite et comment le virus a été transmis.
  Des tests sont également nécessaires pour lever l'incertitude dans la prise de décisions concernant le traitement des patients, l'allocation des ressources, les politiques et bien plus encore. Réponses à des questions telles que "Quand devrions-nous assouplir les mesures de distanciation sociale - et pour qui?" ou "Combien de ventilateurs sont nécessaires dans les hôpitaux?" sont essentiels à notre reprise économique et à nos résultats en matière de santé publique et ne peuvent être résolus sans données de test fiables. Pour trouver des réponses, il faut des organisations dans lesquelles les tests sont adoptés (en action et en orientation) par chaque employé, de haut en bas. «Tester tôt et souvent» doit être l’éthique d’une organisation.
  Si les tests sont si précieux, pourquoi les États-Unis n’étaient-ils pas prêts à déployer des tests rapidement, avant même que Covid-19 ne frappe le pays? Au cours des dernières semaines, les médias américains se sont concentrés sur les kits de test défectueux des Centers for Disease Control and Prevention (CDC), la réticence de la Food and Drug Administration (FDA) à approuver de nouveaux tests, des problèmes de fabrication, les formalités administratives du gouvernement et le président Trump. déclarations contradictoires, voire fausses, sur la disponibilité et la nécessité des tests.
  J'ai étudié et écrit sur les tests pendant plus de deux décennies et je peux vous dire que la raison principale est souvent la culture. Pour pratiquement toutes les organisations - pas seulement celles des soins de santé - il est essentiel de disposer d'une stratégie de test et de créer une culture pour l'exécuter en cas de crise. Maintes et maintes fois, j'ai vu comment, au fur et à mesure que les organisations tentent d'augmenter la capacité de test, elles constatent souvent que les obstacles ne sont pas la technologie, mais des comportements, des croyances et des valeurs partagés. Tester tôt et souvent est souvent considéré comme un gaspillage aux yeux des organisations qui mettent l'accent sur l'efficacité et la prévisibilité. C'est jusqu'à ce que, bien sûr, le coût d'opportunité de ne pas tester devienne flagrant et que du temps et des vies aient été perdus.
  Pour réduire l'incertitude, les organisations doivent faire des tests une partie intégrante de leurs activités, même lorsque les budgets sont serrés. Un bon test montrera ce qui fonctionne et ne fonctionne pas et améliorera la prise de décision, qu'il s'agisse de la conception d'un produit, de la mise en œuvre d'une nouvelle politique ou de la manière de traiter les patients.
  Mais voici le dilemme: bien qu'ils soient inondés d'informations provenant de toutes les directions, les décideurs d'aujourd'hui opèrent dans un monde incertain où ils n'ont pas les bonnes données pour éclairer les décisions stratégiques et tactiques. Par conséquent, pour le meilleur ou pour le pire, leurs actions ont tendance à s'appuyer sur l'expérience, l'intuition et les croyances. Mais trop souvent, cela ne fonctionne pas.
  Ce qui fonctionne, c'est de créer un environnement où la curiosité des employés est nourrie, les données l'emportent sur les opinions et les dirigeants adoptent un nouveau modèle de gestion. Bien que mes recherches aient identifié plus d'éléments culturels, je pense que les trois ci-dessous sont particulièrement importants pendant la crise de Covid-19.
Cultivez la curiosité. Les tests surprendront les gens, par définition: nous testons pour comprendre ce que nous ne savons pas ! Tout le monde dans une organisation, du leadership au sommet, doit valoriser ces surprises, malgré la difficulté de leur attribuer un montant en dollars et l'impossibilité de prédire quand et à quelle fréquence elles se produiront. Les personnes curieuses prospèrent lorsqu'elles se sentent en sécurité sur leur lieu de travail et ne sont pas blâmées de découvrir des vérités gênantes. Lorsque les entreprises adopteront cet état d'esprit, la curiosité prévaudra et les gens verront les mauvaises prévisions non pas comme des erreurs coûteuses mais comme des opportunités d'apprentissage.
  Dans les cultures de test, les employés ne sont pas intimidés par la possibilité qu'ils se trompent. "Les gens qui prospèrent ici sont curieux, ouverts d'esprit, désireux d'apprendre et de comprendre les choses, et d'accord pour se tromper", m'a dit un cadre supérieur qui supervise tous les tests sur Booking.com, la plus grande plateforme d'hébergement en ligne au monde. . Les recruteurs de l'entreprise recherchent de telles personnes, et pour s'assurer qu'ils sont en mesure de suivre leur instinct, l'entreprise met de nouvelles recrues à travers un processus d'intégration rigoureux, qui comprend une formation sur sa plate-forme de test en ligne, puis leur donne accès à tous les tests outils.
Insistez pour que les données l'emportent sur les opinions. Les résultats des tests doivent prévaloir à quelques exceptions près lorsqu'ils se heurtent à des opinions fortes, quelle que soit leur opinion. Cela doit être l'attitude des dirigeants, mais c'est rare dans la plupart des organisations pour une raison compréhensible: la nature humaine. Nous avons tendance à accepter avec plaisir les «bons» résultats qui confirment nos préjugés, mais à contester et à enquêter de manière approfondie sur les «mauvais» résultats qui vont à l'encontre de nos hypothèses. À moins que ce simple fait ne soit reconnu, les dirigeants n'apprécieront jamais la vraie valeur des premiers tests et ne les hiérarchiseront pas. Les surprises de ces tests sont particulièrement souhaitables lorsque peu d'engagements ont été pris et que les organisations ont le temps de réagir.
   
  Obtenir les meilleurs classements pour respecter cette règle n'est pas facile. (Comme l'écrivain américain Upton Sinclair a plaisanté une fois: «Il est difficile de faire comprendre quelque chose à un homme quand son salaire dépend de son incompréhension.») Mais il est essentiel qu'ils le fassent: rien n'empêche la mobilisation de ressources de test plus rapidement qu'un soi-disant HiPPO - l'opinion de la personne la mieux payée. (Ou dans le cas de ce qui se passe aux États-Unis, je pourrais dire: "L'opinion politique la plus élevée.") Notez que je ne dis pas que toutes les décisions peuvent ou doivent être basées uniquement sur des tests. Certaines choses sont très difficiles, voire impossibles, à effectuer des tests sur - par exemple, les appels stratégiques sur l'opportunité d'acquérir une entreprise. Mais si tout ce qui peut être testé est testé, cela alimentera des débats de gestion sains et deviendra un instrument de prise de décision dans l'incertitude.
Adoptez un modèle de leadership différent. Si la plupart des décisions font suite à des tests, reste-t-il quelque chose à faire pour les hauts dirigeants, au-delà du développement de l'orientation stratégique d'une organisation et de la prise de décisions importantes telles que les acquisitions à réaliser? Bien sûr - en particulier, les éléments suivants:
  Définissez un grand défi. Les employés doivent voir comment les tests à grande échelle soutiennent un objectif stratégique global. Le grand défi doit être décomposé en hypothèses testables et en indicateurs de performance clés. Ce n'est qu'alors que les organisations peuvent s'aligner et travailler vers un objectif commun, comme les tests X à la date Y.
  Mettez en place des systèmes, des ressources et des conceptions organisationnelles qui permettent des tests à grande échelle. Les tests scientifiques nécessitent une infrastructure: instrumentation, pipelines de données, scientifiques, personnes et matériaux si les tests sont physiques. Des tests fiables peuvent être disponibles, mais pour intensifier les choses, les cadres supérieurs doivent intégrer étroitement la capacité de test dans les processus d'une organisation. Pour ce faire, il faut trouver le bon équilibre entre centralisation et décentralisation. Cela nécessite également un sentiment d'urgence: les dirigeants doivent résister au soi-disant syndrome de Not Invented Here - la réticence à accepter des solutions extérieures qui fonctionnent.
  Être un modèle. Les dirigeants doivent vivre selon les mêmes règles que tout le monde et soumettre leurs opinions, idées et décisions à des tests. "Vous ne pouvez pas avoir d'ego, en pensant que vous savez toujours mieux", m'a dit l'ancien PDG de Booking.com. «Si moi, en tant que PDG, je dis à quelqu'un:« C'est ce que je veux que vous fassiez parce que je pense que c'est bon pour notre entreprise », les employés me regardaient littéralement et me disaient:« D'accord, ça va, nous allons pour le tester et voir si vous avez raison. »» Les patrons doivent faire preuve d'humilité intellectuelle et ne pas avoir peur d'admettre: «Je ne sais pas.» Ils devraient tenir compte des conseils de Francis Bacon, le père de la méthode scientifique: «Si un homme commence par des certitudes, il finira par des doutes; mais s'il se contente de commencer par des doutes, il finira par des certitudes. »
  Surtout, les dirigeants doivent comprendre que les mots peuvent affecter le comportement. Si les preuves de test ne sont pas explicitement valorisées ou invitées parce qu'elles peuvent interférer avec les relations publiques ou d'autres objectifs, les progrès seront entravés. La conclusion de Richard Feynman, le célèbre physicien qui a participé à l'enquête sur l'accident de la navette spatiale Challenger de 1986, sonne particulièrement vrai en ces temps difficiles: «… la réalité doit primer sur les relations publiques, car la nature ne peut pas être dupe.